2016年，等待民营医院的将是什么？
摘要：2016年元旦这一天，有机会与民营医疗集团公司几位大佬在一起聊了聊。令我惊异的是彼此之间没有了以往见面寒暄的套话，而是直奔主题民营医院接...
2016年元旦这一天，有机会与民营医疗集团公司几位大佬在一起聊了聊。令我惊异的是彼此之间没有了以往见面寒暄的套话，而是直奔主题民营医院接下来究竟该怎么做？
我的观念很明确：现今民营医院的发展已经与当年的私营医院明显不同了，民营医院需要在专科发展、品质管理和基层服务很多大型公立医院欠缺的方面运筹帷幄。
一.去发现那些各个科室业务中稳步发展、追求品质的医院管理者和医生专家。
二. 加大对民营医疗医院文化建设的关注和积累力度，这更是因为医疗服务技术、架构层设计和医院文化对今后医院的影响，要比利润、估值和市场份额更深远、更重要。
三.民营医疗以一个新的姿态回归到医疗本质主流视线之中。除了日常医疗业务运营之外，民营医院更应对于医院运营的提升转型有足够关注。
四. 特别在一片草莽、充满市场思维的竞争环境中，民营医院也应该逐渐清晰起来，在医疗行业发展的大潮中，医院价值需要保有自己独立的立场和判断，站在科技、商业和人文的交叉点上，连接聚拢在医院周围的所有资源，做些有趣、可持续的事情。
众所周知，民资进入医疗市场，是国家自上而下推动“健康产业”的必然战略。基于医疗市场的好后一公里，基本上都掌握在众多公立医院手中。 因为容易的、皆大欢喜的赚钱机会已经过去了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是难啃的硬骨头。那么，什么是难啃的硬骨头？急功近利短平快的运营管理模式才是难以长久、真正难啃的硬骨头！显然，民营医院创造价值链环节的落后，这方面问题的不解决，尽管线上和线下渠道在传递价值方面做得再好，前途也是有限的。
2016年民营医院务必要建立起更加系统的认知，医疗质量与经营业绩两手抓，两手都要硬！虽然，民营医院经过近30年的技术累积和市场发展，目前面临的不仅仅是生存危机，其实这一切的背后都是医院能力的缺失，没优势特色的医疗质量卖点→不做医疗服务实力的提升创新→依然是医疗服务低价策略游戏规则，这是很多民营医院都存在有这样的问题。这也是许多民营医院本身走不出去的死循环。医疗服务质量与运营业绩管理都往消费者接受医疗抑或认同医院这个逼真现实的方向前进。
倘若从上而下来分析的话，一家标的民营医院，前景质量如何，需从行业背景、区域地位、市场环境、医院竞争力、财务状况、消费者者喜欢这家医院，医疗服务实力的G点来考量。譬如，民营医院治理结构、职业经理人角色是否明确？医疗运营市场思维计划能否恰当履行，是否足够重视。管理层团队在医院治理和市值管理方面，能否着手来解决实际问题？在医院运营管理过程中，能否按规则办事，所有这些基本面运作对医院整体运营、医院治理，无疑是标杆意义。如何做不到而失算了，出现落差，就会导致今天的困局。
遗憾的是，这些民营医疗集团公司大佬们常炫耀的不是医院的竞争优势、好 ，而经常炫耀的却是大。其实，从这些大佬们的名片一大串头衔就能看出一些端倪：在这样的光环下，掩盖了医院的危机。这也是本人特别强调系统管理的重要原因，在现实的管理中，很多的管理者为了个人或者部门的绩效，不断突破医院运营战略限制，急功近利“杀鸡取卵”，让医院失去特色和焦点，还满怀激情地炫耀着“成功”。
现实的医院运营管理实践中，民营医疗集团公司大佬们依久更多地关注医院规模扩张、速度提升、机会把握。显然，这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在集团公司中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得大佬们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模好 地位。然而，对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给集团公司带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间忽视了医院的经营特色构建，影响长期的效益与业务的稳健性。
现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的大佬们，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致了不良决策的严重后果。事后的实践均表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。从不少并购医院例子中，都可以看到决策者在增长的欲望下冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力。
考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的民营医疗集团公司来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资、盲目发展。于是，医疗集团战略定位会在发展中不知不觉消失。当集团公司增长的范围超越每家医院的战略定位领域、当发展的速度超越了企业经营管理能力的范围时，增长就是陷阱！必须高度警惕。
未来之路，民营医院必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，聚焦战略定位，稳扎稳打，既不刻意为了做大而做大。所谓战略管理，就是防止医院在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使集团公司内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为消费者所提供的真正独特的医疗服务价值是什么。现实中的很多管理者打着创新的大旗，不断破坏医院的战略基因。
造成这样局面的原因是多方面的，一方面不理解创新的基本原则，创新必须在战略选择的框架下进行创新，当创新超越企业战略定位的限制时，需要认真思考企业的战略是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。战略需要明确医院的独特定位，并设定明确的取舍条件和加强各项活动之间的配称性，清晰地界定：医院的事业是什么？将来会是什么？应该是什么？谁是医院的消费者？医院为他们创造的价值是什么？创新的进行必须建立在此基础上，否则，就很容易造成创造性破坏。
《左传》中说：“居安思危，思则有备，有备无患”，更何况民营医疗服务市场还远未达到“安”的境界。 安危在是非，不在于强弱。存亡在虚实，不在于众寡。 就民营医院体量而言，好大劣势是平台调性，好大优势在于平台影响力。 因此，只有努力提高医疗技术水平，诚信经营，才能降低成本，提高品牌溢价，才能够使口碑这个“品牌”实至名归。唯有一步一个脚印地踏实前行，从而将医院发展的战略规划牢牢地掌握，以真正实现医院做强、做稳、做久之目标。
来源：健康界 作者：深度睿智
我的观念很明确：现今民营医院的发展已经与当年的私营医院明显不同了，民营医院需要在专科发展、品质管理和基层服务很多大型公立医院欠缺的方面运筹帷幄。
一.去发现那些各个科室业务中稳步发展、追求品质的医院管理者和医生专家。
二. 加大对民营医疗医院文化建设的关注和积累力度，这更是因为医疗服务技术、架构层设计和医院文化对今后医院的影响，要比利润、估值和市场份额更深远、更重要。
三.民营医疗以一个新的姿态回归到医疗本质主流视线之中。除了日常医疗业务运营之外，民营医院更应对于医院运营的提升转型有足够关注。
四. 特别在一片草莽、充满市场思维的竞争环境中，民营医院也应该逐渐清晰起来，在医疗行业发展的大潮中，医院价值需要保有自己独立的立场和判断，站在科技、商业和人文的交叉点上，连接聚拢在医院周围的所有资源，做些有趣、可持续的事情。
众所周知，民资进入医疗市场，是国家自上而下推动“健康产业”的必然战略。基于医疗市场的好后一公里，基本上都掌握在众多公立医院手中。 因为容易的、皆大欢喜的赚钱机会已经过去了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是难啃的硬骨头。那么，什么是难啃的硬骨头？急功近利短平快的运营管理模式才是难以长久、真正难啃的硬骨头！显然，民营医院创造价值链环节的落后，这方面问题的不解决，尽管线上和线下渠道在传递价值方面做得再好，前途也是有限的。
2016年民营医院务必要建立起更加系统的认知，医疗质量与经营业绩两手抓，两手都要硬！虽然，民营医院经过近30年的技术累积和市场发展，目前面临的不仅仅是生存危机，其实这一切的背后都是医院能力的缺失，没优势特色的医疗质量卖点→不做医疗服务实力的提升创新→依然是医疗服务低价策略游戏规则，这是很多民营医院都存在有这样的问题。这也是许多民营医院本身走不出去的死循环。医疗服务质量与运营业绩管理都往消费者接受医疗抑或认同医院这个逼真现实的方向前进。
倘若从上而下来分析的话，一家标的民营医院，前景质量如何，需从行业背景、区域地位、市场环境、医院竞争力、财务状况、消费者者喜欢这家医院，医疗服务实力的G点来考量。譬如，民营医院治理结构、职业经理人角色是否明确？医疗运营市场思维计划能否恰当履行，是否足够重视。管理层团队在医院治理和市值管理方面，能否着手来解决实际问题？在医院运营管理过程中，能否按规则办事，所有这些基本面运作对医院整体运营、医院治理，无疑是标杆意义。如何做不到而失算了，出现落差，就会导致今天的困局。
遗憾的是，这些民营医疗集团公司大佬们常炫耀的不是医院的竞争优势、好 ，而经常炫耀的却是大。其实，从这些大佬们的名片一大串头衔就能看出一些端倪：在这样的光环下，掩盖了医院的危机。这也是本人特别强调系统管理的重要原因，在现实的管理中，很多的管理者为了个人或者部门的绩效，不断突破医院运营战略限制，急功近利“杀鸡取卵”，让医院失去特色和焦点，还满怀激情地炫耀着“成功”。
现实的医院运营管理实践中，民营医疗集团公司大佬们依久更多地关注医院规模扩张、速度提升、机会把握。显然，这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在集团公司中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得大佬们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模好 地位。然而，对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给集团公司带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间忽视了医院的经营特色构建，影响长期的效益与业务的稳健性。
现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的大佬们，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致了不良决策的严重后果。事后的实践均表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。从不少并购医院例子中，都可以看到决策者在增长的欲望下冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力。
考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的民营医疗集团公司来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资、盲目发展。于是，医疗集团战略定位会在发展中不知不觉消失。当集团公司增长的范围超越每家医院的战略定位领域、当发展的速度超越了企业经营管理能力的范围时，增长就是陷阱！必须高度警惕。
未来之路，民营医院必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，聚焦战略定位，稳扎稳打，既不刻意为了做大而做大。所谓战略管理，就是防止医院在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使集团公司内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为消费者所提供的真正独特的医疗服务价值是什么。现实中的很多管理者打着创新的大旗，不断破坏医院的战略基因。
造成这样局面的原因是多方面的，一方面不理解创新的基本原则，创新必须在战略选择的框架下进行创新，当创新超越企业战略定位的限制时，需要认真思考企业的战略是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。战略需要明确医院的独特定位，并设定明确的取舍条件和加强各项活动之间的配称性，清晰地界定：医院的事业是什么？将来会是什么？应该是什么？谁是医院的消费者？医院为他们创造的价值是什么？创新的进行必须建立在此基础上，否则，就很容易造成创造性破坏。
《左传》中说：“居安思危，思则有备，有备无患”，更何况民营医疗服务市场还远未达到“安”的境界。 安危在是非，不在于强弱。存亡在虚实，不在于众寡。 就民营医院体量而言，好大劣势是平台调性，好大优势在于平台影响力。 因此，只有努力提高医疗技术水平，诚信经营，才能降低成本，提高品牌溢价，才能够使口碑这个“品牌”实至名归。唯有一步一个脚印地踏实前行，从而将医院发展的战略规划牢牢地掌握，以真正实现医院做强、做稳、做久之目标。
来源：健康界 作者：深度睿智
